2012人力資源案例解讀：解讀萬科領導力建設

　　解凍：領導力建設源自戰(zhàn)略

　　到今年，萬科成立25年了，我們公司是最早一批在89年上市的，屬于所謂的“老五家”。

　　公司主要做房地產(chǎn)，包括物業(yè)管理。去年，我們賣掉了42500套房子，就這個銷售數(shù)量來講，在全球可以排在第一位。這個行業(yè)吸引了很多公司進來，但競爭還遠沒達到白熱化的狀態(tài)。這個行業(yè)的管理也是很粗放的，房地產(chǎn)行業(yè)對于參與今天這樣的活動不是太感興趣，因為不需要這些我們也會活的很好，但是萬科并不滿足于此，所以我會花很多時間參加這樣的活動，向大家請教。

　　我們的領導力建設，更多的思路來自于企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)的發(fā)展過程當中，萬科的領導力建設系統(tǒng)與戰(zhàn)略的結(jié)合是非常緊密的。2004年的時候，我們就確定了未來有的增長目標，當時預計在2014年，公司將達到1000億的銷售規(guī)模，在這種情況之下，人力資源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一點就是領導力建設的問題。

　　認識到萬科的領導力建設的重要性之后，我們首先做的是，建立了領導力資質(zhì)模型和通用資質(zhì)模型，界定什么是優(yōu)秀的萬科人。這樣我們才知道，應該培養(yǎng)什么樣的領導人和優(yōu)秀員工。9年來，萬科一直致力于明確對管理人員的資質(zhì)要求。有了模型之后，我們就可以把有限的資源投入到最有價值的人的身上。我們建立了一系列的評估體系，設計了各種工具和方法。

　　由于時間關(guān)系，今天不可能將我們所做的事情都展開來講，我就再跟大家分享一件比較有特色的吧。

　　在萬科，我們向銀行業(yè)學習。一線公司總經(jīng)理在崗位上工作滿三年之后，要強制休假一個月。在這一個月中，我們會指定一個同事出任代總經(jīng)理，對公司的一切日常工作進行監(jiān)管。而原來的總經(jīng)理在這一個月中，他需要到集團總部交流一個星期，再參加我們指定的培訓課程一個星期，剩下的兩周，他可以自行安排休假。通過這樣的安排，既加強了正式和非正式的溝通，又讓一線老總得到了培訓和休息，還強化了透明度建設。

　　我們常常在想，對于萬科來講，如何成為千億級的企業(yè)?成為千億級的企業(yè)需要什么東西?光靠我們自身培養(yǎng)，是否能夠滿足公司的快速發(fā)展?所以我們一直保持開放的心態(tài)，首先，吸取跨國企業(yè)的成熟經(jīng)驗，包括我本人在內(nèi)，派了一批同事，到國外或跨國企業(yè)進行比較長時間的交流和學習;其次，通過引進與公司現(xiàn)有人員不同背景和資質(zhì)的人才，確保公司人才多樣化并幫助公司獲得增長。

　　關(guān)于領導力發(fā)展中心，我就不再展開了，張偉俊先生會為大家詳細介紹，有請張偉俊。

　　張偉�。喝f科領導力發(fā)展，力求卓越

　　這幾年，我以萬科領導力顧問的身份為萬科服務，有兩點體會，跟大家分享一下。

　　一個是萬科的“007行動”，指的是萬科從海外以及外企的挖人行動。萬科的高層管理者主要是內(nèi)部培養(yǎng)，但同時萬科也從其他公司“挖人”。

　　前些年，我曾給華為做顧問，華為是中國最國際化的企業(yè)之一，08年海外的收入占總收入的75%;這兩年，我也在領導力領域為聯(lián)想服務，08年聯(lián)想海外的收入已超過總收入的52%.而萬科的海外收入是多少呢?零!于是有人疑惑，一個海外收入為零的企業(yè)，為什么要對國際化人才那么感興趣?

　　萬科考慮的是管理的國際化!萬科招進來的這些國際化的人才，90%以上都沒有房地產(chǎn)領域的直接經(jīng)驗，萬科純粹看重他們的國際化視野和國際化管理實踐。從中也可以看到，萬科的眼光和境界是不一樣的。萬科這兩年從外國外企引進的國際化人才，很多都在萬科身居要職，其中擔任副總裁的就有4人，這大大提高了萬科管理的國際化水平。

　　在引進他們之前，萬科高層首先做了不少討論和醞釀工作，我也參加了其中的一些會議。關(guān)于為什么要引進這些國際化人才，引進來以后對萬科到底起到什么作用等根本問題，當時大家都有過討論和爭論。即，萬科打的是有準備之仗。

　　就招聘而言，萬科執(zhí)行副總裁解凍甚至親自“潛伏”在美國麻省理工、哈佛等知名高校長達一年，一看到有合適的人選就極盡全力把他引進萬科。

　　人才引進來之后，又是一個什么狀況呢?

　　我這里有一個專業(yè)公司統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示：國際化人才進入國內(nèi)企業(yè)后，第一年流失率達94%，而到目前為止，萬科國際化人才流失率是10%左右，并且，這10%中多數(shù)是被請走的。可見，萬科在國際化人才的融入方面做得非常有效。萬科知道，把這些人招進來不容易，讓他們留下來更不容易，這方面萬科做了很多的工作。

　　國內(nèi)有句口號，“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”。大家都熟悉。但把口號真正落實到實處的企業(yè)極少。萬科怎么做的呢?

　　待遇是前提，是基本條件。萬科將這些人挖過來，提供的待遇一般都要比原來更好。萬科給他們的承諾都能做到。2008年，萬科經(jīng)濟效益不理想，這一年所有高管都不拿獎金，但凡是“007”人才還是一律發(fā)放高額獎金。

　　從事業(yè)留人的角度來說，萬科是從來不相信“人才儲備”這樣一種說法的。萬科對于引進的人才，會給實權(quán)，讓他們承擔實實在在的管理責任。當然，萬科是需要為此付出學費的，但是萬科覺得能把這些人留下來就值得。

　　最后是情感留人。情感留人中最重要的是平等待人，給人以尊嚴。五年以前，我和王石有過一次深入的交談，王石開頭第一句話就說：“人是要有點尊嚴的�！苯Y(jié)束的時候王石還是這句話。對于“007”人才，萬科是給予足夠的尊重和禮遇的。舉例來說，對這些007人才，萬科擔心他們有難以適應的地方，可能又不方便和萬科直接談，解凍便特別安排我兼職做007的心理顧問，讓他們有什么問題向我反映，幫他們排遣心理上的一些不快。但事實上我“英雄無用武之地”，開始三個月有幾個人找過我，之后我就“失業(yè)了”。

　　第二方面，與大家分享一下，萬科的高管的領導力發(fā)展工作。

　　我們很多公司的高管，不是讀過北大、清華的“總裁班”，就是去過長江、中歐的EMBA，國內(nèi)外管理大師的課也聽了不少�，F(xiàn)在，如何幫助他們進一步提高呢?還有什么課程值得他們聽呢?萬科現(xiàn)在也面臨這樣的問題，對這最上層的100個左右的人，我們怎么幫助他們提升呢?

　　一般學校里用的是“演繹法”，從理論到理論。而萬科用“歸納法”。萬科將“評薦中心”(assessmentcenter)改成發(fā)展中心，用以提升高管的領導力。即，一開始就提供一個真實的情景，這個情景基本是一個“陷阱”，等高管們掉入其中之后，我們對其進行“專業(yè)化的”“抽打”，在他們飽受苦難之后才將其“解救”出來。

　　這時候解凍往往會問，你不是剛從EMBA畢業(yè)的嗎?你在那兒是怎么學的?區(qū)別在于：當時他們是上百人一起上的課，比較被動。并且，這些高管平時都很忙，聽課的同時可能腦海中想的是工作中遇到的麻煩，真正學進去不多。

　　而且，最上層的100人一般都是很有才華的人，對于這些“牛人”，用一般的方法教學他往往也不買你的帳，聽不進去。激起他們的興趣的最好方法，是讓他們首先感覺自己很有問題、牛不起來了，才會端正態(tài)度，靜下心來聽你的課。我們用這樣的歸納的方式，讓他們邊體驗，邊總結(jié)，這樣就激起了他們的學習動機和熱情。同時，我們是小班教學，一個班級6人，采取一對一或者一對六的教學方式，在這樣的教學環(huán)境中，沒有一個人是可以“濫竽充數(shù)”的，“丑媳婦也得見公婆”。不像在大課堂中，你可以輕易躲過教師的提問，做作業(yè)、寫論文可以叫人“代筆”。

　　一般情況下，我們采取角色扮演、無領導小組討論、當眾答疑、演講等等方式，兩天下來基本人人“傷痕累累”、“遍體鱗傷”。但是，學員們“痛苦并快樂著”，從領導力中心得到的經(jīng)驗教訓會記得很牢。

　　正因為領導力發(fā)展工作非常重要，所以萬科在這方面是沒有明確的財務預算的——沒有預算不是沒有錢，而是“按需分配”。發(fā)展中心一般是六個人一期，而直接為他們服務的人是七到八個，所以，從師生比例來講也是極其奢侈的。而且，我們的領導力中心，解凍幾乎每一次都來參加，他認為這是領導力開發(fā)的最好手段。通過這兩天的工作，他對于高管的了解，比他兩年能得到的還要多。

　　萬科認為，對公司高層領導力的投資是最值的投資。

　　我?guī)腿f科做領導力開發(fā)工作好幾年了，我的體會是，萬科能成為一個優(yōu)秀的公司不是偶然的，背后有其深刻的原因。