案例探討之怎樣才能讓員工對企業(yè)感興趣

　　第四，長期雇用制度。20世紀初，威廉·普羅克特力排眾議，對工人實行了長期雇傭制度，從而消除了員工的工作不穩(wěn)定感。在其后的經(jīng)濟大蕭條時期，寶潔公司也沒有裁掉在冊的任何一名員工。

　　寶潔創(chuàng)建價值觀的案例告訴我們，僅僅在企業(yè)文化建設(shè)過程中唱唱歌跳跳舞和進行“大忽悠”式的教育和培訓(xùn)，而不深入到具體的管理過程中解決真實的問題，是無法讓員工對企業(yè)感興趣的!

　　或許您會說，寶潔是外國的企業(yè)，咱們的文化和他們不一樣，這個案例不算數(shù)。那好，我們可以看看中國人是怎么做的。我一直認為，中國革命組織發(fā)展壯大的過程，就是一個很好的組織文化建設(shè)的案例。土地革命時期，毛澤東提出了“利用土地革命發(fā)動農(nóng)民的方法”：

　　一是給農(nóng)民看得見的物質(zhì)利益，毛澤東說：“一切空話都是無用的，必須給人民以看得見的物質(zhì)福利�！备锩�要取得勝利，就要領(lǐng)導(dǎo)農(nóng)民的土地斗爭，分土地給農(nóng)民，廣大群眾就必定擁護我們，把革命當(dāng)作他們的生命，把革命當(dāng)作他們無尚光榮的旗幟。

　　二是把關(guān)心農(nóng)民生活放在重要位置，毛說，“蘇維埃是群眾生活的組織者，只有蘇維埃用盡它的一切努力解決群眾的問題，切切實實改良了群眾的生活，取得了群眾對于蘇維埃的信仰，才能動員廣大群眾加入紅軍，幫助戰(zhàn)爭�！痹谛袆又�，包括沒收土豪劣紳的浮財、取消了各種苛捐雜稅，都獲得了廣大農(nóng)民的信任。

　　三是讓農(nóng)民自我管理，農(nóng)民對經(jīng)濟利益的需求，必然引發(fā)對政治權(quán)利的渴望，政治地位的平等不僅是農(nóng)民經(jīng)濟地位平等的前提，而且政治權(quán)力的獲得更是農(nóng)民實現(xiàn)其經(jīng)濟利益的有力保障。

　　四是用軍隊良好形象教育農(nóng)民，在革命實踐中，紅軍以“三大紀律六項注意”的良好形象，打破了國民黨的反面宣傳，農(nóng)民拍手稱頌：紅軍是真心為民眾、誠心打天下的人民軍隊。

　　把威廉·普羅克特和毛澤東放在一起比較，似稍顯“無厘頭”。但是，這兩位卓越管理者的行為，恰恰驗證了管理學(xué)之父德魯克所說：“太多的管理專家將效率視為企業(yè)的生命線，陷入了唯理主義的泥潭，而迷信自上而下的集權(quán)和控制。但是，人的多樣化和對自由的追求是天生的。企業(yè)和組織的目的，就是提供一個制度框架，讓每一個平凡的員工都能夠做出不平凡的事情�！�

　　此外，拋開組織的效率不談，作為一個有良知的企業(yè)家，在商業(yè)活動中兼具悲憫之心，恐怕也是讓員工對企業(yè)感興趣的關(guān)鍵所在。偉大的作家雨果在其杰作《九三年》中說道：“在王權(quán)之上、革命之上，人世的一切問題之上，還有人心的無限仁慈，還有強者對弱者應(yīng)盡的保護責(zé)任、安全的人對遇難的人應(yīng)盡的救護責(zé)任、一切老人對一切兒童應(yīng)有的慈愛!”

　　在轉(zhuǎn)型時期的中國，雨果這一“警世恒言”，對沉迷于短期的效率和收益中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，彌足珍貴。