2012人力資源案例探討：以員工學(xué)習(xí)再造企業(yè)

　　現(xiàn)在該是停止走老路的時(shí)候了!

　　相隔16年，邁克爾。哈默(Michael Hammer)和麗嘉酒店集團(tuán)(The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C)發(fā)出了同樣的“再造”宣言。不過，后者的再造工程早已超越哈默最初的定義。

　　這位《再造企業(yè)》的作者，也是麻省理工學(xué)院的計(jì)算機(jī)教授，于1990年開創(chuàng)性的提出：為了取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營(yíng)——運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量急劇地重新設(shè)計(jì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心流程。

　　技術(shù)及其對(duì)流程的再造，從此成為不少企業(yè)的“法寶”，也成為大裁員的一個(gè)借口。真正的大師在于自我“再造”。哈默很快認(rèn)識(shí)到自己對(duì)“人”考慮太少，并在隨后的著作中加以修正。

　　從技術(shù)向人的重心轉(zhuǎn)移，也集中反映于麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來自技術(shù)，技術(shù)刷新始自每一位員工。培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，或者說“再造員工”正是一切改變之源。

　　培訓(xùn)點(diǎn)線面

　　難以適應(yīng)新流程、新文化?或許這不僅不是員工的錯(cuò)，反而證明了此前培訓(xùn)的好效果�，F(xiàn)在的問題是，如何利用培訓(xùn)“再造”新慣性。

　　首先是“面”：找準(zhǔn)新方向是再造企業(yè)的第一步，也是再造員工的基礎(chǔ)。方向既定，所有員工需接受統(tǒng)一培訓(xùn)。

　　作為傳統(tǒng)高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱的“企業(yè)文化的一點(diǎn)兒改變”可能嚇跑客人，更可能難住多年謹(jǐn)守“黃金標(biāo)準(zhǔn)”的一線員工。但集團(tuán)副總裁Diana Oreck仍堅(jiān)定地表示，“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿意”，而是讓員工以更個(gè)性化的方式服務(wù)于更個(gè)性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費(fèi)時(shí)半年才分批完成700多名員工的培訓(xùn)。

　　如哈默在2001年時(shí)所說：“生意興隆的將是這些企業(yè)——他們以面向顧客、服務(wù)顧客和方便顧客為宗旨來再造企業(yè)�！睘闃淞⑷�新意識(shí)，這種全員培訓(xùn)無異于入職培訓(xùn)。

　　其次是“線”：從高層開始再造員工，將顧客導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾礁骷?jí)員工的日程表。

　　作為個(gè)性化戰(zhàn)略的一部分，麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據(jù)所在地環(huán)境，確定并布置一個(gè)獨(dú)特的“主題”。例如，位于加州葡萄酒之鄉(xiāng)的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽(yáng)臺(tái)飲佳釀、賞篝火�？傊�，“酒店的每件事都與此(主題)相關(guān)，從燈光、制服到建筑外觀�！备骶频甑目偨�(jīng)理及創(chuàng)意總監(jiān)因此參加了為期一天的相關(guān)培訓(xùn)。

　　這種高層的集中培訓(xùn)，既是再學(xué)習(xí)，也是新文化、新戰(zhàn)略、新流程沿權(quán)力路線落實(shí)的催化劑。

　　最后是“點(diǎn)”：以案例學(xué)習(xí)突破重點(diǎn)難點(diǎn)，用小組討論明確新標(biāo)準(zhǔn)、新流程如何執(zhí)行。

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