人力資源案例探討：越非常時期，HR越要站對位置

　　人力資源管理師考試案例分析： 越是非常時期，HR越要站對位置

　　作為HR，必須關(guān)心時事，否則你會是個被淘汰出局的井底之蛙。

　　作為HR，更要對各種信息有理智客觀的判斷，清楚哪些報(bào)道不負(fù)責(zé)性，以及其中的指向性，不能被媒體牽著鼻子走。

　　為什么這么說?近期的媒體報(bào)道，裁員方面的消息鋪天蓋地，農(nóng)民工返鄉(xiāng)潮的資訊充斥眼球，大有逼迫企業(yè)做出不裁員承諾的架勢。“一次性裁員20人以上或10%必須申報(bào)”的行政命令出臺，更是讓這樣的趨勢演變成事實(shí)。而大批政治文人輔助叫喊企業(yè)要修煉內(nèi)功度過危機(jī)，卻不過是假大空在這場浪潮之下，很多HR開始談情義，跟著政府輿論大談資方的淡漠與不是。

　　我不是說HR不能談情義，只是，在勞資這個游戲中，HR首先得明確自己所在的位置，認(rèn)清位置才能清楚職業(yè)職責(zé)，沒有了這個基礎(chǔ)，空談情義，算不上一個專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

　　那么，HR在勞資這個游戲中到底處在什么位置?很多人都贊同“勞資雙方的橋梁”這一定位，我也贊同。這個定位，決定了我們在工作中既要站在老板(資方)的立場考慮公司的管理，又要站在員工(勞方)的立場考慮員工的利益感受，達(dá)到雙贏發(fā)展的目的。偏向任何一方，都會使我們工作的目標(biāo)迷失，得不到勞資雙方認(rèn)同。

　　因此，被媒體牽著走，變成了勞方單一的代表，站在與資方完全對立的基礎(chǔ)上，過分要求企業(yè)的所謂社會責(zé)任，是HR所不能做的。相反，越是這樣的非常時期，我們越需要考慮到資方的長期可持續(xù)性發(fā)展。

　　一個企業(yè)在發(fā)展順暢的時期，會不自覺地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)，帶來更多職位需求，滿足更多就業(yè)人口。這時，企業(yè)履行社會責(zé)任完全是一種自發(fā)和健康狀態(tài)，社會經(jīng)濟(jì)也因此形成正向的良性循環(huán)，勞動力人口也跟著市場合理流動，自發(fā)調(diào)節(jié)。

　　但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，企業(yè)經(jīng)營困難，企業(yè)能做的最大努力無非開源節(jié)流。在開源不足的情況下，節(jié)流成為最有效的調(diào)配手段。如果連這個活路都不留給企業(yè)，最終的結(jié)果就是企業(yè)破產(chǎn)，更多的原企業(yè)員工短期內(nèi)不得不全部陷入失業(yè)隊(duì)伍，這將給本已經(jīng)脆弱的經(jīng)濟(jì)帶來更大的就業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　所以，我支持企業(yè)為了活下去所作的任何努力，包括裁員、減薪。因?yàn)閷�資方，活下去是硬道理;對勞方，有資方活下去的前提，才有就業(yè)的可能性。當(dāng)然，我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執(zhí)行者。我們該給老板的意見一定要提，即便不一定能夠得到全部的贊同或者支持，但這些意見是對我們自己的職業(yè)和道德負(fù)責(zé)，更是對我們自己內(nèi)心負(fù)責(zé)。

　　這遠(yuǎn)比自怨自艾、無奈掙扎的立場好得多。而且，HR基于對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以及行業(yè)的走勢有深入了解的基礎(chǔ)上，確實(shí)可以從這些方面著手：

　　一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)

　　一個企業(yè)的運(yùn)作無非人、財(cái)、物三項(xiàng)，無論是從國家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟(jì)自然趨勢來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本是企業(yè)最大的成本支出。所以，我們必須對人的成本有系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。

　　其中，除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必須涵蓋在內(nèi)。從自己這幾年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，在這個分析過程中，要對比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，這遠(yuǎn)比單獨(dú)對比部門平均值更有參考價值。之后，這些成本性分析必須與部門產(chǎn)出做對比。

　　很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調(diào)侃性地有兩個趨勢性發(fā)言：一個是裁貴的，一個是裁閑的。這兩個趨勢性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。我們以上的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當(dāng)然，“貴”和“閑”都是相對概念，應(yīng)該定義為“性價比低”。

　　舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來看，絕對是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實(shí)際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。這個簡單的道理，適用于企業(yè)中的任何一個職位。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因?yàn)檫@些邊緣職位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。

　　我本身在軟件、高新企業(yè)，對此很有感觸，會經(jīng)常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。一個月薪2K的工程師很便宜，先進(jìn)來試試看，進(jìn)來后往往也就拋在腦后忘了評估，以及結(jié)果到底是行還是不行。

　　其實(shí)，一個月薪2K的人真的如想象般廉價么?不見得。其2K是顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、不得不累加其工作量或彌補(bǔ)其工作誤差造成的加班成本、可能帶來的項(xiàng)目延期或短期壓力調(diào)整的成本、不良影響力所增加的管理成本等等。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到4-5K!

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