人力資源考試案例：從聘任要求看高級職位設計

　　通過以上分析，A公司人力資源總監(jiān)的職位描述，似乎太過簡單了，而我的描述，則也許會導致讀者越來越大的困惑：這還算得上是一個人力資源總監(jiān)的工作嗎?

　　首先，在這位待招總監(jiān)身上，有太多非人力資源部門職位的職責，儼然由一位“�！奔页蔀橐粋�“雜”家。但實際上，這正順應了現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展趨勢�，F(xiàn)代職業(yè)發(fā)展，一個走向專業(yè)的極度細化，一個走向專業(yè)的高度綜合。專業(yè)細化的結果使部門與崗位的界定標準越來越清晰;而專業(yè)高度綜合的結果卻使某些部門間、職位間的邊緣界限越來越模糊，并導致某些職位向關鍵角色轉換。這就迫使人力資源部門在傳統(tǒng)的職位設定、工作分析、聘任級培訓等方面做出相應調整甚至是革命性的變革。

　　其次，這位總監(jiān)的工作已與傳統(tǒng)(主要還是西方企業(yè)的)人力資源總監(jiān)有很大不同。西方發(fā)達國家有一個良好的市場與法律環(huán)境，以及一個完善的職業(yè)教育體系，造就了整個體系規(guī)范的行為、良好的信用，人力資源部門往往借助于規(guī)范的流程運做就可以解決問題。

　　從實際的工作環(huán)境來看，這個職位要求人力資源總監(jiān)具有相當?shù)慕鹑谧C券投資背景、操持“虛”盤的理論與經驗，以及中、大型企業(yè)人力資源管理經驗與業(yè)績，明白“實”盤的結構與運作。最好他還要有政府、媒體的關系網絡，熟悉其思維運作模式、利益取向與特點，使自己作為通道樞紐，有機地將實盤與虛盤聯(lián)系起來。

　　從知識結構角度，要求他是復合型人才，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經營管理、人力資源管理;強調再學習能力，學歷要求應不低于本科學歷，當然以海外正規(guī)院校獲取證書的MBA為佳。這里強調海外MBA，是因為以筆者的親身體驗，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養(yǎng);而中國的MBA教育基本上是一種學歷教育，“黑板經濟學”背景，理論色彩濃厚。

　　從年齡來說，一個人正常完成大學教育是在22歲-23歲左右，按照美國佛羅里達州州立大學心理學家阿里可森博士的實驗研究成果，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產生的天才表現(xiàn)，差不多要經過這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長期的經驗感覺相吻合。

　　技能方面，他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判。他還要具備出色的社交與溝通能力。

　　還有個性特點、組織能力、團隊精神……隨著分析的深入，該職位任職資質越來越清晰，但相應的資質標準也越來越難以有效量化，所以，招聘過程中由于招聘測評人員主觀因素導致的偏差難以避免。并且，由于人才成長過程與環(huán)境的特殊性，人才具備極大的個性化特點，完全符合資質標準也極不現(xiàn)實，所聘任人員能力趨向與目標實際需求偏差也必將存在。同時，工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習慣、工作方式方法等不同，都可能導致其實際能力與工作表現(xiàn)產生偏差。

　　如何減小及消除這些偏差，應該說是人力資源管理新的課題。許多西方公司所采用職前目標定向培訓這一核心管理技術，以消除招聘高級職位存在的偏差，而中國企業(yè)在這個領域里，目前大概基本上還屬空白。

　　讀者點評

　　潘東燕：職位要求太有問題

　　首先，該公司給出的HR總監(jiān)任職要求表面看上去也不明確，有很多問題。作為一家擁有上市公司的集團公司，在招聘HR總監(jiān)時，如下幾個要求非常不妥。比如要求“富有團隊精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力”，要求是可以的，但是如何判斷并且判斷準確呢?再如“年薪20萬以上”，這顯然不是一項任職資質要求吧?

　　要招聘HR總監(jiān)，首先要抽象出來，HR總監(jiān)在一個集團中究竟扮演什么角色，而后，結合每一個具體企業(yè)的相關情況，進行任職資格認定。如，A公司控股關系比較復雜，那就可能要求任職者要有很好的集團意識，要能夠協(xié)調平衡和調度各個單位之間的人事。

　　如分析所言，HR總監(jiān)級別的職位招聘，很大程度上已經不能從學歷、專業(yè)、年齡性別等方面去限制選擇，更多的是行業(yè)經驗、從業(yè)背景、思維方式、價值觀和領導力，以及過往的從業(yè)業(yè)績、融入新團隊的能力等方面來判斷。

　　申華偉：誰才是適合的人選?

　　一份合格的崗位說明書里包含的信息量是很大的，從職責要求到內外部及上下級的協(xié)調關系等等，但有些內容從對外發(fā)布職位信息的角度看，是可以也是應該概括的。有些軟性的、不方便透露的要求可能不便于公開，但對于高級職位來講，通常需要經過獵頭的推薦。這就需要企業(yè)HR甚至是高層領導與獵頭顧問深入細致溝通，而不能只是泛泛地憑借簡單的JD來進行候選人篩選推薦。

　　目前國內很多民企戰(zhàn)略定位不清晰，對于真正要找到一個什么樣的人才，也是很模糊的，所尋職位與人才市場狀況經常不相匹配，要么過高要么過低，即使人才到位，也經常難以較好地融入公司。解決這個問題，我認為應從以下三個方面入手：

　　一、招聘之前，控制定位模糊。需要企業(yè)HR能夠對所在行業(yè)人才狀況有深入研究與理解，并有大量的人才信息進行對比，對行業(yè)內的精英人士比較熟悉，與行業(yè)獵頭保持較緊密的聯(lián)系，并經常交換信息，同時也要盡可能熟悉相關業(yè)務。一旦有相關部門高級職位需要進行招聘，HR就可以與該部門負責人進行職位分析，就其產生的背景原因、期望達到目的、所需時間、職位職責及要求及薪酬等各方面的情況，進行綜合比較，并給出具體建議。

　　二、招聘之中。在確定招聘的具體要求后，就要與獵頭顧問進行細致溝通，除涉及到保密信息外，應全方位盡可能地將該職位信息告知獵頭顧問。這就要求對獵頭顧問有比較深入的考察。在面試階段，除硬件要求外，更應注重對候選人的軟性條件的考核。根據(jù)企業(yè)情況不同，考察重點也不盡相同，但最好能模擬實際工作環(huán)境，進行高仿真度的考核，針對企業(yè)關心的幾個要點，設計不同的有針對性的問題加以測試。另外，企業(yè)與候選人的溝通應盡量坦誠，而不應進行虛假宣傳，避免候選人實際到崗后的巨大心理落差。

　　三、招聘之后。候選人即使到崗位，后續(xù)的培訓及融入過程也是至關重要的。企業(yè)應設立相應的入職引導人員，對候選人進行入職后的輔導，從業(yè)務、心理、文化、溝通及工作方式等各方面幫助候選人，并在其考核過程中不斷進行溝通，使其盡快適應企業(yè)。

　　三個步驟是相輔相成，缺一不可的，HR可根據(jù)本公司實際情況加以調整。

　　王俊強：HR總監(jiān)，名實要相符

　　伴隨著人力資本理論的研究深化，人力資源管理逐步由事務操作型轉向戰(zhàn)略規(guī)劃型。但調查顯示：僅有18%的被調查者認為HR部門已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56%的被調查者認為，HR部門在短期內不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　這其中縱然有企業(yè)最高當局的認識偏見，但從人力資源管理的職責定位來看，單憑職務的名頭調換是遠遠不夠的，尤其是對于處在戰(zhàn)略調整期的企業(yè)而言，人力資源的主題由“管理”轉向“治理”，傳統(tǒng)的專業(yè)化職能管理已無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉型需要。這就要求人力資源管理者必須認真研究企業(yè)的商業(yè)模式、決策機制、用人機制、激勵機制等關乎企業(yè)命運的大事。否則，不管人力資源總監(jiān)對招聘、培訓、考核、薪酬等職能模塊掌握得多么嫻熟，都不可能找到與CEO對話的平臺。

　　從案例來看，目前B集團迫切需要的是一位“治理專家”而非“管理專家”。所以，在招聘時不一定要冠以“人力資源總監(jiān)”的稱號，相反，為迎合人們的傳統(tǒng)觀念，以“資本運作總監(jiān)”的頭銜來招聘可能效果更佳。另外，這種職務是企業(yè)特定戰(zhàn)略時期的產物，具有項目性，從節(jié)約人力成本的角度來看，以兼職形式來招聘也未嘗不可。待公司戰(zhàn)略調整完成后，傳統(tǒng)意義上的人力資源總監(jiān)(或經理)應該可以找到用武之地。