業(yè)務(wù)員，放養(yǎng)還是圈養(yǎng)

　　筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來(lái)的40人減少到25人，但年度業(yè)績(jī)提升超過(guò)30%.該企業(yè)在全國(guó)原有800家一級(jí)代理商，過(guò)去分為八個(gè)大區(qū)去管，每個(gè)區(qū)域5個(gè)人還覺(jué)得忙不過(guò)來(lái)。職能進(jìn)行重新分工后，業(yè)務(wù)人員對(duì)工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽(tīng)電話(huà)、解答代理商問(wèn)題的全過(guò)程。而過(guò)去，如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來(lái)都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時(shí)，促銷(xiāo)組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個(gè)市場(chǎng)時(shí)是外行，第二次就有了經(jīng)驗(yàn)，第三次就成了專(zhuān)家。

　　在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個(gè)人發(fā)展也有了清晰的規(guī)劃，從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進(jìn)。企業(yè)原有工資獎(jiǎng)金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎(jiǎng)勵(lì)力度更大，不但好鋼用到刀刃上，而且重獎(jiǎng)發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人身上。

　　創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合、先條后塊

　　當(dāng)然，“條條化”按職能管理也并非完美。當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會(huì)有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時(shí)候，外設(shè)分公司或辦事處，實(shí)行區(qū)域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認(rèn)為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合、先條后塊”，在區(qū)域內(nèi)要形成職能的專(zhuān)業(yè)分工，同時(shí)做好“塊塊化”的必要準(zhǔn)備。

　　在四種情況下，不可以輕率盲動(dòng)。

　　1、人才準(zhǔn)備不足

　　實(shí)行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個(gè)過(guò)程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實(shí)際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類(lèi)、管理類(lèi)、指導(dǎo)類(lèi)工作都在總部歷練過(guò)，市場(chǎng)上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個(gè)人能力的短板會(huì)因無(wú)人制約而產(chǎn)生放大作用。

　　案例：曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對(duì)渠道管理、市場(chǎng)促銷(xiāo)一竅不通。為建立威信，他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運(yùn)作方法，接手一年后，區(qū)域銷(xiāo)量所剩無(wú)幾。

　　2、資源準(zhǔn)備不足

　　實(shí)行“塊塊化”管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時(shí)不可分兵。整體上是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，如果把人、財(cái)、物分散到區(qū)域市場(chǎng)，也可能出現(xiàn)局部劣勢(shì)，那就很可能被對(duì)手各個(gè)擊破。

　　案例：某環(huán)保企業(yè)，一直是行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)品牌。當(dāng)人員集中使用、費(fèi)用集中使用時(shí)，始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。為進(jìn)一步拓展全國(guó)市場(chǎng)，他們把近1000萬(wàn)的廣告費(fèi)用分成七大區(qū)域投放，市場(chǎng)干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場(chǎng)沒(méi)能開(kāi)拓，連原有的重點(diǎn)市場(chǎng)也丟棄了。各區(qū)域銷(xiāo)售均處于進(jìn)退兩難的境地。

　　3、管理基礎(chǔ)不足

　　實(shí)行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財(cái)、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。

　　案例：某保健品企業(yè)，當(dāng)銷(xiāo)售大幅增長(zhǎng)時(shí)為搶占市場(chǎng)，一個(gè)月內(nèi)在全國(guó)設(shè)立了二十多家分公司。雖然業(yè)績(jī)攀升到了10個(gè)億，但全年下來(lái)企業(yè)凈利潤(rùn)竟只有幾百萬(wàn)。公司馬上成立了內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，全國(guó)巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣(mài)產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財(cái)務(wù)制度，對(duì)違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。

　　4、渠道數(shù)量不足

　　“塊塊化”管理有一個(gè)前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會(huì)“被迫輕閑”。在企業(yè)市場(chǎng)初創(chuàng)時(shí)期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時(shí)候市場(chǎng)上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過(guò)少，管理與服務(wù)根本無(wú)從談起。

　　案例：某企業(yè)，剛剛組建營(yíng)銷(xiāo)中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個(gè)重點(diǎn)地級(jí)市場(chǎng)都派一個(gè)人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑;而招商能力強(qiáng)的人，招到了商自己又管不過(guò)來(lái)，不得不放棄重要工作，應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷(xiāo)量始終少得可憐，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不得不引疚辭職。

　　總體而言，實(shí)行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績(jī)就一定會(huì)上去，這是第一個(gè)錯(cuò)誤;招到了人又不會(huì)管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見(jiàn)心不煩，這是第二個(gè)錯(cuò)誤;以為業(yè)務(wù)員會(huì)自己找活兒干、自己出業(yè)績(jī)，而不知道能力不足、資源不足時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì)放棄努力，這是第三個(gè)錯(cuò)誤。

　　讓所有人都摸石頭過(guò)河其實(shí)是管理者能力不足的標(biāo)志�？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)時(shí)間上等不起，業(yè)績(jī)上耽誤不起。不培養(yǎng)成熟，不下放市場(chǎng)，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。

　　管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，而如何變其短為長(zhǎng)，采用“條塊結(jié)合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當(dāng)然，這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營(yíng)銷(xiāo)水平，同時(shí)付出艱苦的努力