2006年國家公務(wù)員《申論》考前沖刺試卷

　　國內(nèi)一些超市在經(jīng)營上，不進行科學(xué)管理，一味采取收取供貨 商費用的辦法來維持自身利潤，同時又不節(jié)約成本，過于追求規(guī)模盲目擴張，給經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險，長期處于虧損狀態(tài)，最終走到停業(yè)破產(chǎn)的地步。超市這種不良的發(fā)展模式，不僅損 害了市場經(jīng)濟中交易關(guān)系的和諧，也最終將自己逼上惡性發(fā)展的軌道。

　　2. 對策分析��

　　(1)超市進入門檻降低，有關(guān)部門應(yīng)該制定規(guī)則加強管理，如注冊資金與發(fā)展規(guī)模的限制，避免超市不自量力地擴張。

　　(2)發(fā)展合同的履行，協(xié)調(diào)與供貨商關(guān)系，培育信用社會的良好環(huán)境，避免出現(xiàn)類似影響社會穩(wěn)定的事情再次發(fā)生。

　　(3)采取措施，引導(dǎo)企 業(yè)在規(guī)模上科學(xué)管理，在經(jīng)營上多研究經(jīng)營風(fēng)險，控制附加成本，在進出差價等市場競爭方面下工夫，引導(dǎo)并規(guī)范超市向供應(yīng)商收費行為。��

　　3. 參考文章
                             　　沃爾瑪“經(jīng)營秘訣"告訴我們什么��

　　成本控制是超市經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國內(nèi)許多超市因成 本控制不當(dāng)，出現(xiàn)資金鏈條斷裂。如何控制和降低企業(yè)的經(jīng)營成本？世界零售巨頭沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰先生認(rèn)為，如今零售業(yè)競爭很激烈，利潤很薄，必須要嚴(yán)格控制成本 。然而，強調(diào)成本控制的沃爾瑪并沒有向供應(yīng)商收取進場費，體現(xiàn)在每一張紙、每一件工作上的節(jié)約讓世人為之驚嘆。

　　沃爾瑪是世界上最大的零售企業(yè)，2003年全球銷售額達2 563億美元。它是如何獲得強大而持續(xù)的盈利能力，連續(xù)三年名列《財富》“世界500強企業(yè)"榜首？��

　　——“節(jié)約用紙大比拼"��

　　財大氣粗的沃爾瑪為中國總部選擇了一個五 層的小樓，它坐落在深圳市羅湖區(qū)比較偏遠的地區(qū)，那里曾是一家陳舊的工廠。其主要原因是，這里租金便宜，有利于控制成本。原來只是租了3樓和5樓改成辦公室，后來出于業(yè)務(wù) 發(fā)展需要就把整個樓都租下來了。��

　　成本控制需從細處著手，沃爾瑪會每月統(tǒng)計各個部門用 紙量，進行“節(jié)約用紙大比拼"，并根據(jù)用紙量多少進行排名。記者從貼在墻上的表格可以 清楚看到：2004年累計，亞洲資源部實際用紙3375元、業(yè)務(wù)發(fā)展部1450元、財務(wù)部460元……實際用紙金額減去基本用紙金額，就是各部門的節(jié)約用紙量。

　　有調(diào) 查顯示，如今零售業(yè)競爭很激烈，利潤很保沃爾瑪?shù)拿�利率一般�?.5％～4％之間。 沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰說，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是為消費者提供“天天平價"的商品 。要實現(xiàn)天天平價，就必須做到天天低成本，節(jié)約用紙比賽是沃爾瑪節(jié)省辦公成本的一種方 式�！斑@種節(jié)約的觀念已經(jīng)從高層貫徹，深入民心了"。李成杰自已辦公室的文件紙張就是 用一面已用過的紙張打印的。

　　嚴(yán)格的成本控制帶來穩(wěn)健的發(fā)展，2003年，沃爾瑪?shù)匿N 售收入高達2563億美元，連續(xù)三年名列《財富》“世界500強企業(yè)"榜首，成為歷 史上首家創(chuàng)此記錄的公司。沃爾瑪在逐步取得顧客的信任同時，也保障了在業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢 。沃爾瑪曾在收購一個超市后，將牙膏的價格從5元降到3元多，當(dāng)時有很多顧客來搶購，后來發(fā)現(xiàn)3元多的價格長時間不變，這樣顧客心中也就留下了沃爾瑪產(chǎn)品價格低的印象。��

　　——“和供貨商一起成長"��

　　針對國內(nèi)超市不斷曝光的“進場費"問題，沃爾瑪認(rèn)為，向供應(yīng) 商收取進場費，肯定會提高商品的最終銷售價格，“天天平價"吸引顧客的方式最終會受到 威脅。��

　　超市經(jīng)營首先要取得供應(yīng)商的支持，沃爾瑪選擇有潛力的供應(yīng)商一起成長 ，為對方提供合理而不過份的利潤空間。只要沃爾瑪認(rèn)為是好的產(chǎn)品，就免費讓它進場，但沃爾瑪會根據(jù)不同的商品設(shè)定利潤額。如支票本原來一張可以賣1美元，成本只需要0.5 美元，沃爾瑪經(jīng)過調(diào)查后認(rèn)為利潤0.1美元就足夠了，于是在沃爾瑪賣場內(nèi)就定價為0.6美元。但沃爾瑪認(rèn)為，不誠實行為是不可容忍的，如果發(fā)現(xiàn)供貨商收買采購員，請員工吃飯、給回扣等，將永遠終止雙方的合作關(guān)系。��

　　不該花的錢一分不花，該花的錢一分 不能少，沃爾瑪對資金控制有著科學(xué)的態(tài)度。嚴(yán)格控制成本，需要先進、嚴(yán)密的管理系統(tǒng)予以支撐。��

　　沃爾瑪在內(nèi)地的分店只有43家，遠遠小于許多國內(nèi)超市的機構(gòu)數(shù)量。沃爾瑪中國總部副總裁李成杰說，店面就是品牌，寧愿慢一點，一家一家開，不要為了強占市場，全面開花，導(dǎo) 致失控。擴張需要考慮很多方面的因素，如資金要跟得上，不能負債太多；管理系統(tǒng)要跟得上，否則可能失控和增加損耗；員工培訓(xùn)要跟得上，一個店面經(jīng)理通常要培訓(xùn)半年。具體來 說，開一個店，組織商品供應(yīng)、招聘員工并不難，難點在于前期的可行性分析：首先要選址，看當(dāng)?shù)厥杖胨�平和消費水平；其次要核算經(jīng)營成本，如北京王府井幾百萬元的租金太貴， 微利行業(yè)就做不了；分析新址是否是過分飽和市場；了解地方政策對商業(yè)網(wǎng)點的規(guī)劃，停車場如何安排等。