認(rèn)同“使命愿景”

　　組織必須以共同的使命愿景，來引領(lǐng)現(xiàn)實(shí)的組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。所謂組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))，就是建立一支具有共同價(jià)值理念的隊(duì)伍;換言之，使組織與團(tuán)隊(duì)成員具有共同的基本價(jià)值立場(chǎng)。每個(gè)加盟組織與團(tuán)隊(duì)的人，都必須接受組織的基本價(jià)值立場(chǎng)或核心價(jià)值理念，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的人，成為組織的一個(gè)成員，獲得組織的人格。然后才是每個(gè)組織成員個(gè)人保有的個(gè)性、專長(zhǎng)、志趣、愛好、信仰與隱私等等。以共同的使命愿景，以及由此演繹出來的核心價(jià)值觀體系，作為組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))的依據(jù)，作為每個(gè)組織成員的基本價(jià)值立場(chǎng)，成為每個(gè)組織成員行動(dòng)的指南。

　　組織的存在理由與存在價(jià)值，是由組織的目標(biāo)或目的決定的;公司存在價(jià)值的大小，是由公司確立的使命決定。

　　信仰或信念，絕不是邏輯的“理性”產(chǎn)物，也不是親緣的“感性”產(chǎn)物;信仰與信念是“靈性”的，就像父母對(duì)你一樣，始終抱有信心與希望，決不放棄、決不背叛;所謂“信則靈，不信則廢”。沒有對(duì)使命愿景作出“共同心靈”上的承諾，我們就無法組織起來，我們就是一群烏合之眾，充其量只是“利益共同體”，不是“事業(yè)共同體”與“命運(yùn)共同體”。我們就沒有力量，就無以克服前進(jìn)中的艱難困苦，我們就無以同心同德地作出艱苦卓越的努力，使組織和始終能夠保持并擁有自身存在的價(jià)值與理由。從這個(gè)意義上說，百年企業(yè)往往是志存高遠(yuǎn)的“道德集團(tuán)”，而不是短視的“利益集團(tuán)”。

　　我們不知道一個(gè)“未來的組織”是怎樣的，但我們相信一定要是一個(gè)不同于以往企業(yè)的“創(chuàng)新組織”。我們并不清楚公司能夠持續(xù)存在多少年，但我們相信存在下去的機(jī)理，只能是先進(jìn)的“使命愿景”，以及據(jù)此建立起來的“公正機(jī)制”。依靠“使命與機(jī)制”，積聚一批又一批的志士同仁，創(chuàng)造性地工作，形成自己的盈利模式;同時(shí)又不斷地推陳出新，淘汰一批又一批的落伍者，贏得自己的品牌、客戶資源與知識(shí)智力平臺(tái)。最終，企業(yè)會(huì)獲得組織的生命活力，歷經(jīng)百年而長(zhǎng)盛不衰。這就是為何企業(yè)要從使命愿景入手，討論公司的組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))的原因。

　　明確“共同承諾”

　　決定命運(yùn)的是組織中的人，是我們自己，是我們能否就共同的使命愿景達(dá)成共識(shí)，作出相互承諾，并建立機(jī)制與規(guī)范，相互約束與激勵(lì)。韋伯認(rèn)為，決定每個(gè)人行為、進(jìn)而決定組織命運(yùn)的因素只有兩個(gè)，“使命追求”與“價(jià)值回報(bào)”;沒有“使命追求”的價(jià)值回報(bào)是沒有力量的;沒有“價(jià)值回報(bào)”的使命追求是空洞的。組織建設(shè)(團(tuán)隊(duì)建設(shè))必須在這兩個(gè)要素上下功夫，必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價(jià)值”。

　　員工離開了公司，往往是覺得看不到希望，不知紅旗究竟能打多久。認(rèn)同公司的人，不是越來越少，而是越來越多。這會(huì)是未來希望。

　　管理大師德魯克認(rèn)為，太過聰明的人往往不為組織所用。所以，公司也不要因?yàn)橛幸恍┤穗x去而擔(dān)憂;也別指望“所有人”都能認(rèn)同組織的“使命追求”;畢竟世上有太多的聰明人，以及自以為聰明的人。不過，讓那些聰明人實(shí)在想不通的是，為什么劉邦手下的樊噲之流，往往能晉侯封爵;為什么只有那些能夠認(rèn)同組織的“傻瓜”，才能與組織分享成功與成就。當(dāng)然，要是沒有人認(rèn)同組織的“使命追求”，公司也就只能關(guān)門大吉了，這就是“事業(yè)即人”的道理。

　　不要認(rèn)為一些聰明人走了，就認(rèn)為是組織的原因，是公司的問題;世上不是什么人都能認(rèn)同一個(gè)企業(yè)的，有些人天生就是“個(gè)體戶”，根本不是組織中的人。更不要認(rèn)為一些聰明人走了，是一件壞事。這些人走了，在很大程度上是文化沖突的結(jié)果。在某種意義上說，留住那些投機(jī)取巧的聰明人，弊大于利;這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋爾奇的說法，不認(rèn)同組織的人只能離開。

　　按《基業(yè)常青》的說法，如果某人不適合組織，就立即請(qǐng)走，越快越好，絕不猶豫。就好像禽流感一樣，立即治療，決不含糊;以免關(guān)鍵的組織器官大面積感染，生命體窒息而死。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，牢騷多、抱怨多的地方，往往人心不穩(wěn)。那些抱怨進(jìn)而議論，往往是個(gè)人臆斷，或無端推論，缺乏系統(tǒng)性，不實(shí)事求是。即不客觀又不負(fù)責(zé)任，容易混淆是非，對(duì)誰都沒有好處;降低個(gè)人境界，又把公司“描黑”。

　　我們都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，經(jīng)常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求;同樣的原因“缺乏定力”，使平常人經(jīng)常會(huì)有令人驚訝的理想與追求，經(jīng)常會(huì)做奇奇怪怪的夢(mèng)。使得平常人在加盟一個(gè)組織的問題上，顯得十分痛苦。這就是叔本華所講，“人的自由意志本身就是一種痛苦”，因?yàn)樵从谧杂梢庵镜淖非笫菬o止境的，隨著追求得到滿足，滿足之后就是不盡的空虛。人們需要加盟一個(gè)組織去實(shí)現(xiàn)自己的理想與追求，人們也會(huì)因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過程中，看到人生的底線，體驗(yàn)人生的真諦，從而覺悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層，無法駕馭自己活的靈魂。

　　組織起來的全部難點(diǎn)，在于如何錘煉出一支有“共同文化”的種子選手隊(duì)伍。很多時(shí)候，組織積聚一批高素質(zhì)的平常人并不難，難的是如何使之有共同的“使命追求”，并歷盡磨難，成為有共同文化的自覺戰(zhàn)士(如華為)。如同當(dāng)年闖王李自成手下闖過潼關(guān)的十八騎�？梢哉f，大成政權(quán)的偉大事業(yè)，始于這十八個(gè)志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奮斗，怎么可能沒有未來呢;即便發(fā)生暫時(shí)的挫折，也必然會(huì)有成功的一天。失敗永遠(yuǎn)屬于沒有志向的人，屬于一群沒有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能練就一支隊(duì)伍。

　　現(xiàn)如今外部的世界很精彩，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的誘惑又特別多，加上中國(guó)文化的基因(DNA)，這些聰明人確實(shí)擋不住誘惑，難以確立志向，難以有定數(shù)，難以在企業(yè)的“使命追求”上，達(dá)成彼此間的“心理契約”。組織的一片真心，往往被看作“驢肝肺”(缺心)。借用一句俗話“走眼”，看不到什么是大，什么是小;什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。

　　在這方面，我們要有充分的思想準(zhǔn)備，一群烏合之眾，人再多或聰明人再多，也打不了天下。而且，公司越順利，卷進(jìn)來的投機(jī)者就越多，文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往后退，一直退到“協(xié)同力量”與“組織規(guī)�！边_(dá)到均衡為止。如果這一切發(fā)生在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈或無利可圖之時(shí)，該組織的衰退將無可挽回。百年企業(yè)，創(chuàng)業(yè)艱難，深層次原因就在于此;不經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期的千錘百煉，就難以建立一支有文化的核心團(tuán)隊(duì)，就難圓百年企業(yè)之夢(mèng)。

　　按巴納德的觀點(diǎn)，組織絕非是一群人的拼湊，也絕非是規(guī)模上的簡(jiǎn)單疊加。組織是一群人的協(xié)同行為體系，需要“社會(huì)性”協(xié)調(diào)機(jī)能。如果組織不能內(nèi)生一種力量，去有效地協(xié)調(diào)每一個(gè)成員的行為，協(xié)同就會(huì)失效，組織就會(huì)瓦解。從組織的第一天起，瓦解組織的力量隨之產(chǎn)生。避免組織瓦解的全部難點(diǎn)，就在于有多少人能夠自覺地維護(hù)共同的“使命追求”，建立組織的“公理體系”，包括發(fā)育核心價(jià)值觀、逐漸形成系統(tǒng)做事原則，逐漸確立組織與個(gè)人行為準(zhǔn)則。從而，逐漸地建立健全“社會(huì)性”協(xié)調(diào)機(jī)能，內(nèi)生組織的協(xié)同力量。

　　這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，這是一個(gè)伴隨著從個(gè)別人覺悟到少數(shù)人覺悟，再到更多的人覺悟的過程;其中包含著一系列的勸說、誘導(dǎo)、示范、修正與改進(jìn)，以及制度化與規(guī)范化的過程。企圖一夜之間建成一個(gè)組織，要么你是神仙，要么你不懂組織。以為注冊(cè)了一個(gè)公司，就是建立了一個(gè)公司，就是建立了一個(gè)組織，真傻。在這個(gè)漫長(zhǎng)的過程中，維系一個(gè)組織的力量，絕不是什么企業(yè)文化、道德價(jià)值、使命愿景;而是物質(zhì)利益、以及似乎可以掙錢的可能性。成功的企業(yè)家大都是編故事和講故事的高手。

　　當(dāng)年美國(guó)為一部憲法，爭(zhēng)吵了16個(gè)月，頗費(fèi)周折。一群聰明人在一起，更多的是離心離德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會(huì)輕易放棄自己的價(jià)值主張與既得權(quán)利，聰明人往往不會(huì)相信世上有傻子，也不會(huì)相信人間有真理。美國(guó)憲法在中國(guó)絕無可能通過，絕無可能經(jīng)過這種方式，經(jīng)過爭(zhēng)論達(dá)成共識(shí)，并成為共同的承諾。美國(guó)人相對(duì)比較率真或天真的。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，要緊的是如何把企業(yè)的“使命追求”，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員的“共同承諾”，確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的“共同責(zé)任”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蚕韮r(jià)值”，確立“共享機(jī)制”，使組織有道或有胸懷、有氣量。

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