2012人力資源管理師考試輔導(dǎo)：要點(diǎn)及題型分析4

　　矩陣制

　　優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于溝通和解決問(wèn)題;組建方便;能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾

　　缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜

　　★新型組織結(jié)構(gòu)模式：*

　　1.多維立體組織結(jié)構(gòu)：

　　1)矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合

　　2)考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀

　　3)按地區(qū)將利潤(rùn)中心、成本中心統(tǒng)一起來(lái)

　　2.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：

　　1)內(nèi)部模擬獨(dú)立核算

　　2)賦予更大的自主權(quán)

　　3)內(nèi)部多個(gè)單位、管理特點(diǎn)不同、生產(chǎn)的連續(xù)性很強(qiáng)注：了解各組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用范圍，要能夠畫出組織結(jié)構(gòu)圖

　　★企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：*

　　(一)、組織結(jié)構(gòu)診斷

　　1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖

　　2、組織結(jié)構(gòu)分析

　　3、組織決策分析：A決策影響的時(shí)間。B決策對(duì)各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質(zhì)

　　4、組織關(guān)系分析

　　(二)、實(shí)施結(jié)構(gòu)變革

　　1、變革前的征兆：A業(yè)績(jī)下降B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。

　　2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計(jì)劃式變革。

　　3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：

　　反對(duì)變革的主要原因：(簡(jiǎn)答)

　　1 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能, 擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感

　　2 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　　為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：

　　●讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。

　　●大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

　　●大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

　　●完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，建全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確部門職責(zé)權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。

　　(三)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)

　　★了解“以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)”。

　　“事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系：

　　事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù);既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時(shí)，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。

　　模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：擬分權(quán)制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。

　　是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)一個(gè)大型的企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，這種結(jié)構(gòu)比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。

　　★針對(duì)舊組織架構(gòu)組建新的組織架構(gòu)的程序

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