2011年人力資源高等教材難點分析與解答5.4

第四節(jié) 考績面談與績效改善

　　主要內容：

　　本節(jié)首先從面談訣竅和不同面談對象的面談技巧對考績面談作了較全面的介紹。然后重點介紹績效考評結果應用的具體體現——績效改善的有關內容;合理選擇待改善工作方面對提高績效改善效果是十分重要的，因而在介紹績效改善的一般步驟前，先介紹了選擇待改善工作方面的四條原則，至于績效改善的一般程序應遵循：明確差距、歸因分析、績效的改善等三個環(huán)節(jié)，其中績效改善的具體方法有正強化、員工幫助計劃、員工忠告計劃、負強化等。

　　一、考績面談

　　若只作考評，而不將考評結果反饋給被考評者，則考績失去了它極其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，因而考績結果的反饋是十分重要的。面談是考績結果反饋的主要方式之一。

　　一般的考績面談多為考評者就被考評者某些績效上的缺陷而主動約見的，因而談話往往帶有批評性，被考評者對此比較敏感。對此，如何提高考績面談的效果呢?這里，介紹幾點面談訣竅：

　　(一)面談訣竅

　　1.對事不對人

　　談話焦點應置于硬數據為基礎的績效結果上，即擺出量化的事實，使被考評者信服;而不是一味地責怪和追究被考評者的責任與過錯。也即要強調客觀結果，然后說明被考評者實際取得的績效與組織要求的目標尚有差距，最后，雙方共同來查找差距的原因。

　　2.談具體，避一般

　　不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結果、援引數據、列舉實例來支持結論，同時說明考評者希望看到的改進結果。如“這回你們組的計劃工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生產量，再對比你們組的，與最好的可是相差2倍之多;再說，你們連下達的生產計劃也未完成，僅完成了其中的90%�！币�比“你們組也太糟糕了，與別組相比相差也太遠了，你這組長也太差勁了�！毙Ч�好：(。)因為它一方面擺出了數據事實，另一方面，說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。

　　3.診斷原因更重要

　　發(fā)現問題的最終目的在于找到解決問題的方法，而解決問題的方法需要針對問題產生的原因，以便于有的放矢、對癥下藥。所以，發(fā)現問題后不要繞過對病因的挖掘，而是要和被考評者一起分析問題產生的原因。

　　4.保持雙向溝通

　　在尋找問題產生的原因和探索解決問題的措施時，要堅持“共同”、“雙向”，切忌單方面說了算，否則只會激起被考評者的抵制心理而不是對解決問題的熱情。

　　5.制定改進計劃并具體落實

　　找出解決問題的措施后，要上下共同商量擬出(定)針對性的改進計劃，并多擬幾套以作備用;同時計劃盡量具體、量化，且?guī)в屑�勵性�?/P>

　　(二)幾種典型面談情況的處理

　　針對面談對象的不同，處理技巧也應有所不同。

　　1.對優(yōu)秀下級

　　實際工作中，這類面談較少。若有，面談氣氛應是很樂融的，面談也順利，但要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他定好個人進一步發(fā)展的目標與計劃;二是不要急于許愿，如答應何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。

　　2.對績效差的下級

　　面談中要注意下級情緒的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產生問題的原因;切忌不問青紅皂白，認定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。

　　3.進步不大的下級

　　考評者應開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足;進而跟其討論是否現職不太適合于他，是否需要更換工作崗位;同時還要讓他意識到自己有哪些不足。

　　4.過分雄雄勃勃的下級

　　過分雄心勃勃的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進展到相應程度。所以，對此考評者要耐心開導，用事實說明他們尚有一定的差距，需要繼續(xù)努力;當然，對被考評者的雄心不能潑冷水和說些傷自尊心的話;同時還要注意不能讓被考評者產生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或提升。

　　5.對年長的、工齡長的下級

　　對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關切;盡量不要在他們面前表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。

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